在原料端，各个区域要不断加大运力池构建，完成车源的分类，按照有关制度建立信息库，形成运力值，掌握基本的运力信息。要在运力上形成管理能力，建立管理审核准入办法，针对公司的直属运力和合作运力，通过资源整合形成自身的运输能力。

在价格方面要按照公司业务类别形成监管管理，建立健全基础价格库，对价格信息进行日常维护，要形成价格管理办法，不断推进价格管理的信息化配套，为物流业务环节中的合同审核、费用测算，招投标环节提供参照。

要不断推进智能仓储的建设，提高仓储能力，同时在平台上实现信息共享，完成平台数据库的二次功能开发和优化。在和第三方以及社会服务合作的基础上，根据平台仓储功能的特长对外打造河钢物流的品牌，不断拓展市场。依据制定的仓储管理标准规范仓储库，以技术能力为主，人为抽查和日常管理为辅，形成对仓储库的管理能力。要用技术手段提供货物安全保障，实现货物质量把控，便于发生问题后倒查，为平台信息系统提供技术支撑。

物流业务评价的目的一是把物流过程做得更顺畅，二是通过评价机制形成评价能力。要通过物流业务评价机制形成考核手段，造成损失要进行赔偿。要形成评价体系，进行平台化管理，把评价当作推动业务顺畅的手段。

要做好信息化平台建设，起到支撑业务、支持管理的目的。招标作为重要的物流组织手段和过程，必须可操作、可执行、可落地，体现公开、公平、透明的特点，也要成为公司降费创效、线路培育、业务发展的手段。

公司各分管领导、各单位主要负责人要明确责任，敢于担当，面对新任务，完成新目标。在交流过程中要看到优劣势，越是难以突破的问题和难点越是要加以思考和面对，面对责任要勇于担当，面对新形势和新任务要有新突破。

在当前物流业务整合任务和形势面前，各分公司既是管理主体，也是责任主体，也是受益主体，更应该求新、求变、求突破，做深、做细、做实效。

要对内服务集团，对外服务市场。各分公司在全面梳理每项业务之后，要形成增收创效的能力和措施。要用新的标准来审视过去业务是否合理，是否需要转变，在物流业务优化过程中追求效率和效果。要培育新的物流线路，并形成专项工作激励机制。