改革背景：破解传统管理困局

作为一家以大宗原材料供应和战略性资源保障为核心业务的供应链服务企业，物资集团曾面临多重挑战：大宗商品贸易风险累积、部门协同效率不高、外部监管趋严等问题，倒逼其必须突破传统“分段式”“分块式”管理模式的桎梏。

“过去，业务前端交易与执行一体化的模式导致信息不透明，潜在风险难以及时识别。”物资集团风控部门负责人坦言。与此同时，中央巡视、审计整改、国资委“十不准”贸易政策等监管要求，进一步要求企业强化合规执行与标准化管理。在此背景下，以“防风险、提效率、强管控、促转型”为目标的业务流程管理变革应运而生。

变革路径：全流程重构与数字化赋能

物资集团的改革围绕“合同管理全流程、信息服务一站式”展开，以合同为最小管理单元，通过四大核心举措重塑管理体系。

组织架构革新：构建“前-中-后”三台协同

物资集团打破部门壁垒，组建共享管理中心、数字化中心、供应链运营中心三大中台部门。以业务营运共享为例，前台专注业务拓展，中台集约化开展合同执行与过程管控，后台强化制度与风控，形成高效协同的运营闭环。

（“前-中-后”台架构和主要职责）

人力资源矩阵化：项目经理负责制+专业管控

有机整合分散管理职能，抽调业务与职能部门骨干，构建“横向到边、纵向到底”的矩阵式团队，实现集约式管理。横向上，合同项目经理全程跟踪业务执行，介入交易达成、合同签订、条款履行、评价关闭等全流程，重点关注业务执行链条中的风险点，包括是否在合同约定的期限内完成交货和结算、货物购销价格是否符合合同约定的定价规则等；纵向上，风控、法务、财务、物流、期货等专业岗嵌入流程关键节点，提供客商管理、合同审核、结算与价格管理、收发货审核、套期保值管理等各项管理支持，将多部门审批转变为一站式审批，实现业务执行过程从单一向融合、分散向集约、割裂向系统的转变。

流程标准化：从“表单化”到“视频化”

起草制定覆盖公司全部业务类型的标准化作业文件，绘制各类业务作业流程图；制作配套动态小视频，通过3-5分钟标准操作的内容演示与讲解，推动标准体系与业务执行相融合，以业务运营的标准化推动管理的规范化。

数据驱动决策：BI系统预警风险、挖掘价值

依托BI系统建设数据共享管理平台，将合同具体执行阶段进行全流程展示，自动生成并输出业务执行风险异常信息、形成“周十条+月度预警+季度分析”的多周期管控体系；上下游客商关联、货物回流等禁止性要求内置到系统设置中，年内有效阻断十余笔存在合规风险的业务进入执行环节。上线RPA流程机器人，“数字员工”辅助岗位人员开展工作，每年节约9861人工时。

（RPA节约工时统计）

实践案例：全流程管控护航保供业务

以某公司物资采购为例，物资集团展示了流程管理的实战效能：从合同签订到结算开票的12个关键节点，实现全线上执行、全流程管控和全链路服务，风险管控能力显著增强，有力支撑业务结构转型，确保公司业务合规执行。

（业务执行关键流程节点）

“每一笔业务从发起到结案，系统全程留痕，风险无处遁形。”共享管理中心负责人表示。

成效与行业影响：

历经四年实践，物资集团交出一份亮眼“成绩单”：业务综合效率提升32%，单据出具效率提高90%，年节约资金成本超百万元，并获评“国防科工企业管理创新成果二等奖”。

“这不仅是一次管理升级，更是央企在供应链领域践行‘双循环’战略的积极探索。”行业专家评价称。未来，物资集团计划深化数字化与产业链融合，为打造科技型先进兵器供应链服务体系提供更强支撑。

结语：从职能割裂到流程贯通，从被动风控到数据预警，物资集团的变革印证了“向管理要效益”的硬道理。在高质量发展的征程中，这场自我革新的实践，或将为更多央企转型升级提供有益经验。