打好变革“组合拳” 激活发展“新动能”

攀钢西部物联公司是攀钢倾力打造的一家集铁路、公路运输为一体的大型实体物流企业，为实现物流业务“管理顺畅、效率提升、成本降低”的改革预期目标，从2022年5月开始推进物流专业化整合，于当年9月1日正式挂牌运营。新公司成立以来，该公司全面推进“三项制度”改革，牢牢扭住三项制度改革这个“牛鼻子”，着眼全局谋篇，聚焦重点发力，以超常规的力度和举措，全方位推动改革任务落实落地，倾力打造西部最具竞争力的智慧物流企业。

“高站位”谋划体制机制改革，组织体系持续变革重构

组织体系是企业的筋骨与神经，决定着组织运营管理效率，深刻影响企业战略落地与实施。西部物联围绕构建与现代化经济体系和高质量发展要求相适应、具有自身特点的治理体系和治理能力，统筹实施管理体制改革、组织体系重塑。

精干机构编制。打破“公司—厂—作业区”传统建制，推行“公司直管作业区”扁平化管理模式，按照“专业化、区域化”整合原则，将同一区域或专业相近的单位予以整合，原有作业区级单位从37个精简至14个，减幅62.2%；各级管理人员全面推行竞聘上岗、不胜任退出和末等调整机制，累计优化厂级职数3个，减幅21.4%；优化作业区级职数15人，减幅19.2%.

强化协同降本。将分散于供产销各环节的物流业务整合成完整的物流产业链，推行全流程管理模式，明确全流程物流成本降本总体目标，并针对各环节制定专项降本措施：优化采购结构、运输模式、采购半径等方式，推动采购物流降本；重构现有运输模式、统筹外委加工矿运输、推广使用新能源车辆、开展修旧利废和技术攻关等方式，推动生产物流降本；通过优化销售战略、缩短销售半径、开展公铁水多式联运、争取铁路运价优惠等方式，推动销售物流降本。

转变经营模式。推动“保产单元”向“保产+创效”的经营模式的改变，拓展社会物流运输市场，保持对外竞争力;充分发挥危化品运输资质作用，做大内部危化品供应、销售运输市场；构建公水联运、水铁联运、江海联运的多式联运体系;推进鸿舰专用线，厚坝专用线、石灰石矿专用线、格里坪专用线的整合及启用，提升对社会的服务能力。

“高标准”推进用工制度改革，人力资源有序控减优化

员工是企业最宝贵的财富。西部物联聚焦用好用活、提升人力资源价值和效能，着力打造公平公正、崇尚奋斗和价值创造的管理机制。

严控全口径用工总量。对标行业先进企业，开展岗位分析和人员盘点，推行岗位业务整合；做实“双合同”和赋能培训，通过竞聘上岗、不胜任退出、内部退养、协解、转编外等措施，优化在岗职工163人，优化管理及专业职能人员61人，全员劳动生产率同比提高21%.

挖潜存量人力资源。坚持“业务有边界、协同无边界”理念，针对人员短缺或新增业务区域，建立PTA柔性组织，充分发挥柔性组织在阶段性人力资源不足方面的支撑作用。累计建立柔性组织项目16个，参与人员63人次，增加产值1189万元，创效107万元。

压减岗位协力用工。全面梳理协力项目，对人工成本偏高、用工人数较多、项目费用较高、工业化程度偏低的协力项目，通过区域化管理，扩大岗位职责范围，合并岗位，鼓励员工实行岗位承包、协力岗位置换。采取外委项目整合、回收、清退等措施，不断压降协力用工人数及协力费用，累计优化协力人员196人，减幅61.4%.协力项目由原13个压减至8个，减幅38.5%；协力费用由2400万压降至1299万，减幅45.9%.

“高效率”深化绩效分配改革，薪酬激励突显精准高效

攀钢西部物联围绕提升激励资源投入产出效率，着力于优化绩效考评和人工成本管理，全面深化薪酬分配体系改革。

优化绩效考评体系。将每个作业区作为独立经营单元，独立核算成本和利润指标，并纳入绩效考评体系，建立超常规降本和新增创效项目奖励制度；建立全员岗位绩效指标体系，实施全员岗位绩效“一人一表”，全面上线运行“一键绩效”系统，将职工收入与绩效得分和薪酬紧密挂钩；建立“效益分区、人员分类、利益共享、风险共担”的绩效考核与薪酬分配体系，使绩效考评和薪酬分配更加具有科学性、客观性、公平性和公正性。

推行全口径人工成本管理。制定《全口径人工成本管理实施方案》，实行协力费用、人数和供应商的系统化管理，并将压降的人工成本费用按一定比例激励职工，在实现职工多劳多得的同时，提高企业的经济效益和劳动效率。打破以往主要按岗位系数分配奖金的“大锅饭”机制，其中同层级管理人员收入差距倍数达2.0倍，实现了“企业创效、职工增收”的共赢局面。（通讯员 罗辉 冯智）