卢毅：供应链企业“十五五”发展战略规划的十大“刷新”

背景“刷新”。厦门国贸集团五年发展战略规划纲要（2026-2030 年）（以下简称《国贸规划》）强调了战略“刷新”的根本逻辑是背景发生了骤变：展望未来五年，世界百年变局加速演进态势，新一轮科技革命和产业变革加速突破，供应链安全及韧性的重要性将更加凸显。厦门象屿股份有限公司五年发展战略规划纲要（2026—2030年）（以下简称《象屿规划》）则强调了战略“刷新”的趋势逻辑是形势发生了巨变：一是国际化机会加速涌现；二是产业链深化发展；三是供应链急剧重构；四是新质生产力加快崛起；五是绿色转型催生新机遇。

方向“刷新”。厦门建发集团的供应链运营业务板块2026-2030年战略发展规划（以下简称《建发规划》）与《国贸规划》《象屿规划》比较一致的是战略方向总的指向：从规模驱动转向效益与创新驱动、质量与价值驱动；从国内领先迈向国际一流；从传统大宗商品贸易服务商升级为全球产业链的组织者与价值共创者；构建更具韧性和竞争力的产业服务生态。值得注意，三家作为国内供应链服务领域的领军企业，其战略动向往往预示行业演进方向，也是每个供应链企业未来发展需要契合的方向。

定位“刷新”。过去数十年，国贸、建发、象屿等集团凭借对信息、渠道与资金的高效整合，在钢铁、煤炭、农产品、浆纸等大宗领域建立起全国领先地位。然而，随着行业利润空间收窄、客户需求从“买货”转向“全链条解决方案”，单纯依靠信息差或规模优势的模式难以为继。在此背景下，三家企业不约而同提出更高阶的战略定位：通过国际化、产业链整合、数智化与风控体系升级，从传统贸易商向“产业链组织者/供应链运营商”转型，强调全球视野和布局与产业整合、融合和深耕。

体系“刷新”。三家企业都围绕自己的核心概念“刷新”构建战略体系。比如《国贸规划》战略体系为“三链五化五力”：“三链”为韧性供应链、专业产业链、高质价值链；“五化”为国际化、产业化、数智化、专业化、市场化；五力为：战略引领能力、产投驱动能力、物流支撑能力、风险管理能力、资源配置能力。《建发规划》战略体系构建围绕五大核心竞争力：专业化、国际化、数智化、预见力、资源力。《象屿规划》战略体系表述聚焦“资、贸、物、服、工、投”六大要素的协同，突出强调资产管理思维。

理念“刷新”。三家企业不再满足于做“中间商”或“搬运工”，而是致力于成为资源整合者、产业连接者、价值创造者，并在战略理念上创新。比如战略雄心：立志建立“中国式商社”的独特模式，为全球供应链的韧性、安全与可持续发展，提供一份来自东方的解决方案。又比如，真正的国际化：不是设立办事处，而是实现属地化运营与生态融入。建发提出的“在海外再造一个建发”，还提出“预见力”理念，以增强企业“穿越周期波动”的能力，从“被动响应市场”向“主动塑造未来”的战略跃迁。

策略“刷新”。从《建发规划》《象屿规划》《国贸规划》中，可以提炼出四大战略实施的务实路径或者说是务实策略。一是服务化延伸：从价差盈利转向提供物流、金融、信息、加工等集成服务，赚取服务附加值。二是全球化深耕：从跨境贸易转向在海外建组织、控资源、做运营，实现真正本土化。三是产业链融合：通过投资、长协、股权等方式锁定上游资源，并向下游加工与终端服务延伸，提升全链控制力。四是数智化落地：不空谈技术，而是围绕“业务—数据—风控”闭环，提升决策效率与运营韧性。

能力“刷新”。面对行业趋势，聚焦进入全球供应链安全、韧性、效率并重的新阶段，绝非偶然的是三家企业的回应十分一致，共同认为是：依靠渠道或资金优势已难以为继，必须构建核心能力体系，通过系统性核心能力建设构筑长期的竞争优势的护城河。《建发规划》明确提出聚焦提升“专业化、国际化、数智化、预见力、资源力”五大核心竞争力；《国贸规划》提出“国际化、产业化、数智化、专业化、市场化”五化战略举措；象屿则强调“全球化、产业化、数字化、专业化、绿色化”五维升级。

业务“刷新”。业务布局重心方面，《国贸规划》：做强供应链核心主业，拓展能源转型、新质生产力场景；《建发股份》：持续做大做强钢铁、浆纸、农产品、能化等优势品类，深化“LIFT+”服务内涵，构建全域数智化平台，强化产业研究；《象屿规划》：聚焦金属、农产、大能源三大板块，构建以物流为基的产业链运营体系。三家均提出加速培育业务第二曲线，建发重点聚焦“新消费”与“人工智能”两大高潜力赛道；国贸则通过派尔特医疗、船舶制造等项目进军高端制造；象屿则在新能源材料、循环经济等领域加速布局。

组织“刷新”。组织国际化：建发集团实现“业务”到“组织”转变，打造“一核两翼三支柱 ”：一核是聚焦组织能力出海；两翼是构建“敏 捷前台 ”与“赋能中台 ”协同作战体系；三支柱是夯实组织与人才机 制、国际化激励与考核机制、风险合规与全球化文化。国贸集团则提出“组织能力出海”，象屿集团强调“做实海外平台”。组织架构：国贸集团推进业务子集团，构建精干高效的专业组织体系；建发集团优化差异化管控模式，推动专业集团深入产业链；象屿集团推动总部向“战略型管控”转型，稳步做实产业子集团。

风控“刷新”。三家企业均将数智化与风控体系融合加强，强调数据驱动与业务融合，构建覆盖业务全流程的数智平台，提高决策与运营效率；全面强化合规与风险管理，建设全过程、数智化风控网络。强化风控与治理的联动机制，建发集团强调通过股权投资、战略合作、自主建设等方式整合上下游关键资源，并构建统一的物流支持体系；国贸集团提出建立“科学的资源投入效率评价机制”，引导资源向高效领域集中；象屿集团则推动“差异化管控+全面风控网络”建设。

作者：卢毅系湘物联港航供应链研究院院长 长沙理工大学教授