从甲方视角看乙方的仓配供应链运营问题

自去年那只“搅局的兔子”凭借68亿收购百世快递之后，百世集团就开始触底反弹一样大招不断，根据2021年财报，百世集团在2021年全年百世营收为114.26亿元，同比增长8.5%；净利润为2.1亿元，2020年同期净亏损20.51亿元。其中2021年第四季度营收为27.249亿元，第四季度净利润为19.453亿元，相比之下上年同期的净亏损为人民币6.301亿元。百世称，收入的增长主要由于货运和全球业务量的增加，净利润的增加主要源于出售中国快递业务相关的收益。看起来好像百世已经甩掉了包袱，开始在新的长征路上一路高歌猛进了。但是别忘了那句话，“三十年河东，三十年河西”，一时一刻一城一地的得失改变不了大局，毕竟“笑到最后的才是赢家”，更何况现在的大环境形势瞬息万变，可能以后都不用三十年了，只需要“三年河东，三年河西”就足以扭转局面了。百世集团董事长兼首席执行官周韶宁表示：2022年，百世将持续聚焦快运、供应链和国际业务，增强业务协同，优化成本，以期于本年度内达成核心业务营收同比增长15%到20%的目标，并实现快运和供应链业务的盈利。其他暂且不讲，本文就以百世供应链为例，从项目运营角度分析一下作为乙方在对接甲方的时候的一部分问题和应对策略，权当抛砖引玉，请勿对号入座。

首先说一下甲方和乙方最基础的“合作依据。”——双方的“商务合同”。按照目前行业惯例，一般都是甲方输出一份“合同模板”给乙方确认，乙方审核之后如无较大争议则双方各自提交申请盖章确认归档执行。但是在这个理想化的“商务洽谈”过程中，总是会发生很多似乎“在所难免的争议”。类似考核指标问题，淡旺季价格问题，大促订单预测等原因涉及的人力成本上升问题等，作为乙方往往都会觉得甲方的条款过于苛刻而不断提出质疑，作为甲方则会觉得乙方是在坐地起价不断挑战自己的底线，故此两者的关系就像两口子过日子一样从两三个月的蜜月期，很快就转变成“你看不上我，我更看不上你，但谁也离不开谁”的僵持阶段，这也给日常运营问题的解决带来很大的阻力，更是给末端客户的消费体验增加了很大的负面风险。在这方面其实在很多运营成熟的大厂都有成功案例，比如某鸟或者某东，在业务合作之初就会跟孔乙己一样淡定地“排出N份格式合同”，并且笃定地告诉你里面的条款不能修改，只不过他给了你不同的选择余地，两者的合作模式属于哪一种，就会给甲方签订哪一份“商务合同”，这个时候的甲方如果认可乙方足够强大的实力，也就没有了太多的选择余地，只能按照乙方的条款去“提交法务审核”。从这个角度来看，并不是说乙方做到一定的行业地位就有了“足够的筹码”，而是想表达“对客户的充分了解之后做出的方案才是最合适对方的”，就像两口子结婚之前，你问对方要什么钻戒，倒不如选好款式给她，跟充满不确定性的“填空题”相比，甲方更愿意看到的肯定“选择题”。

其次说一下双方对接的第一个步骤，不是急于马上接单，更不是急于马上发货，而是先把甲乙双方的系统对接好。在很多行业老手看来，这不是专业技术人员动动手指头就能解决的么，正所谓“会者不难，难者不会”啊。在很多乙方公司更是涉及到公司的商业机密，作为商务谈判代表的一线对接人员往往“只知其一，不知其二”，为了促成项目落地，夜以继日地催促公司产品人员尽快落实系统对接，在基础性功能对接完毕之后就宣告合作启动，其实这种情况无异于买了一台“裸奔乞丐版的劳斯莱斯”——车子是能发动起来，但是除了能运转起来的发动机和车头的标志之外，硬件软件都还没有安装，开着这样“没有安全系统甚至车门都没有拧螺丝的空架子”，日常运营问题不断甚至关键时候爆发严重事故也是80%以上的高概率事件。在行业内很多乙方在合作初期的洽谈过程往往都是商务代表和运营人员为主，很少有专业的产品经理参与，但是实际上很多甲方在谈判过程中都在不断表达着自己的产品需求，而其实很多甲方公司或者自身平台还不具备足以应对各种运营风险的基本能力，但是这些问题甲方是不会大大方方承认，然后写进合同让乙方报价的，但是这部分需求恰恰就是有诚意又有能力的乙方需要捕捉的合作契机。比如上文提到的“订单预测准确度”问题，这样的矛盾在业内比比皆是，还从来没有看到有人能给出完美的解决方案，但是“梦想是丰满的，现实是骨感的”，作为乙方还是要有梦想的，万一哪一天实现了呢？这个时候就需要乙方的产品人员更多地去挖掘甲方的历史数据，根据甲方的游戏规则和经营策略，制定出不同的解决方案，在最理想的数字模型上给甲方最优惠的报价，如果因为甲方自身的原因未按照约定的“规则和策略”去落实，乙方就可以准备其他“非最优惠的可替代方案”，这样既能解决甲方的问题，又能在谈判过程中掌握主动权，何乐而不为呢？

再次就是在合作之初一定要建立起来一套行之有效的沟通机制。可能有些行业大佬看到这里就会嗤之以鼻，“跟甲方合作谁还不是天天都在沟通？有时候甲方爸爸一个电话，乙方都要忙到后半夜，到最后还不是一样挨骂？”在这里解释一下，这个沟通机制还真的不是简单地“语言沟通”，而是如何做到“日清日结，周清周结，月清月结，季清季结，年清年结”，就像早些年很多有上进行的公司推行的6S标准化一样，要让项目日常运营的各个环节养成习惯，让“整理整顿清洁清扫”上升到“职业素养”的程度，形成有危机感的“安全意识”。这还是跟两口子过日子一样，有啥矛盾一定要马上说清楚，不能日积月累，本来当天能解决的不要拖到月底，本来当月能解决的不要拖到年底，这样拖下去，日子肯定没个好。如上文所述的甲乙方系统对接环节，除了要保障日常仓配供应链的生产运营之外，还要能够沉淀数据，对甲方的需求真正做到“安全预警”，在临近既定的不同程度“阈值”的时候发出警报，给予甲方在制定和规划等方案的时候提供决策依据。在日常的沟通过程中不再天天被甲方爸爸DISS，而是主动汇报数据，形成每日、每周、每月、每季度、每年度的KPI数据分析报表，让自己的辛苦付出一目了然地呈现出来，也让甲乙双方所有的问题都能摊开在桌面上，避免发生问题之后的相互猜忌和扯皮。

最后还是要落实到“以人为本”这个问题上，一个好的乙方要“知人善任”，没必要在每个项目上过度投入不必要的组织架构，当然也不能因为业务量小就不给任何支持，让一个“驻仓人员”包打天下。可能有人就会提出质疑，因为不同的项目甲方爸爸需求也不一样，怎么做到“人尽其用”？这个问题如果是单个项目或许真的没有答案，但是现在各个供应链平台基本上都能做到全国联网，各地资源也都能在当地共享，所以无论是物资还是人员，其实都是可以在当地适当调剂，也就是说“在项目还没有起量的时候，可以一人身兼多职，但是需要别的项目及时支援；在项目起量的过程中要灵活应变，不能因为人员问题影响到甲方利益；在项目起量进入稳定阶段之后，按照一定的配置尽快补足岗位HC”。这个问题还是拿两口子生孩子这个问题举例，很多家庭都以没有准备好物质条件为由一再“晚婚晚育”，有点像还抱着“计划生育”那样陈旧的观念，但毕竟该生的再晚也要生，但是很现实的问题就是：等孩子长大需要支持的时候，可能父母都已经垂垂老矣，两者的代沟也已经无法弥合了。这就跟计划经济时代你作为乙方还能有选择余地，现在大家都在“抢生意”，你不做有的是人能做，甲方爸爸永远不会“因为一棵树而放弃整个森林”。

综上所述，无论甲方是以什么合作模式呈现，乙方早晚都需要拿出自己的“专业能力”，而体现自身水平高低的还真不是所谓的“谈判技巧”或者什么“智商情商”之类的，最接地气的还是要“真正能解决甲方的问题”，所以还是那句话：在眼下这个严峻形势下，能接到的业务都是“心肝宝贝”，只有真正揣摩出甲方的需求点，给出“有诚意的合同”，做好“系统无缝对接”，搭建好“主动沟通的机制”，安排好“合理又给力的人员”，这样的乙方又有谁能拒绝呢？

作者简介：本文作者在电商物流等领域从业十五年，曾在德邦/传化/美团等知名企业任职，对快递/快运/零担/专线/仓储/物流园区等细分市场都有涉猎，在物流行业销售/运营/规划/策略等方面均有独到见解，并根据行业内所见所闻时事发表所感所想评论，引起业内人士共鸣，为物流行业发展助力。