集成供应链：企业管理新“王牌”

文 / 现代物流报全媒体记者 朱睿颖

在“工业互联网+”的浪潮推动下，互联网、物联网技术高速发展，给传统物流发展模式带来冲击，企业间的竞争更加注重自身信息化的发展，供应链管理也越来越多地成为物流企业降本增效的王牌。集成供应链作为供应链管理的新兴模式，可以有效整合物流、商流、信息流等多种数据，为企业创造核心竞争力。

传统的企业运作主要是产品之间的相互营销，运营仅停留在产品链概念上。供应链的发展是以产品链为基础逐步发展起来的，在信息时代随物流行业发展而逐步壮大。信息、资金及物流在供应链系统中相互依存，共同发展。集成供应链管理模式要求企业摒弃传统管理理念，确立数据化的管理方式，利用现代化信息技术，将全部供应链成员的材料采购、生产制造、销售、财务管理等环节进行整合，并将其看成一个整体进行开发和管理。

集成供应链是把物流系统中若干子系统或过程组合成一个协调、有序的整体，借助计算机的信息处理功能，将资源发挥最大效用。在近日举行的2023链上产业数字化中国行系列沙龙上，            NTT DATE中国公司副总裁、解决方案事业部副总经理王争在接受现代物流报全媒体记者采访时表示：“集成供应链（Integrated Supply Chain）在国内发展时间不长，真正搭建出完整ISC的企业并不多，类似华为这样的顶层企业，也是在最近几年才真正实现了端到端的打通，可见建成集成供应链的不容易。”

王争介绍道：“在过去的几年里，企业通过信息化建设普遍建成了ERP系统，但系统中的核心 MRP 物资需求计划有许多企业没有真正跑起来。出现这种现象有很多原因，例如底层管理比较薄弱、一些认为操作不当等。”他表示，现阶段核心业务系统并没有真正发挥作用，集成供应链目前在国内处于起步阶段，企业处于开始聚焦、探索解决方案的时期，需要予以一定的发展时间。

在10月8日，中国银行研究院在《2023年四季度经济金融展望报告》中指出，中国经济恢复向好的基础仍待加固，短期内总需求不足问题仍然突出。采用集成供应链管理模式站在企业发展全局考量，有效衔接供应链节点企业和企业内供应链节点，形成协同效应。王争在采访中提出集成供应链发展面临三大挑战，并给予一定的解决思路：

首先，企业内部集成供应链的运营层计划和执行没有分离。供应链中采购管理、运营管理和物流管理三大核心职能缺乏有机结合，统筹优化。企业内部各部门所做的工作计划缺乏统一的调配中心。解决这一问题就要求企业设立专业部门，站在企业全局角度，制定企业发展计划，将需求计划、库存计划、生产计划等有机结合，配合后续的采购计划、物料计划等，打造“计划链”循环。

第二，需求预测缺乏专业性。计划是供应链的引擎，需求预测则是计划的龙头。从管理预测学的角度来讲，需求预测需要对过往的海量数据进行分析，在特定条件下，对需求量的进行客观估计。企业大多依靠靠近需求侧一段的销售人员做预测。销售预测经常受销售目标等主观意愿的驱动，很难为供应链运行做出正确的指导。需要销售人员将市场变化快捷迅速反映给计划人员，再由计划人员将变化反馈到企业发展规划之中。

第三，企业内部缺乏部门进行宏观部署。在前面谈到，需求预测连接着库存计划、生产计划等多个计划链环节，因此，需求预测必然是跨部门、跨职能的行为，需要在供应链内部达到高度协同，将需求与供应精准匹配。过往企业内部各个部门均以自己的纵向指标为目标发力，忽略了横向的一体化发展，未来企业可以设置横向管理的KPI，结合模型等工具提升企业运行效率。

与传统的物流供应链相比，集成供应链更加具有目标性和针对性。目标确定更加具有原则性，制定方向更加科学，管理更加先进。王争表示，建立集成供应链管理模式，首先要改变企业的认知，引入专业人才；其次，组织内部组织管理流程要配套发展；之后就要对模型等计算工具进行升级。在信息技术飞速发展的今天，集成供应链运作将越来越凸显优势。物流管理在集成供应链运作下，必将朝着集中化、数字化方向发展。大数据和信息技术推动着物流、信息和数据流向一个中心，从企业链、生产链、供应链等各个层面进行流动，从企业内部向外部流动，最终流向这个企业各个活动环节中，并最终延伸至物流管理全过程中。