大型总厂深化“三项制度改革”，激发企业高质量发展内生动力和经营活力

面对抗疫保产和“决战四季度”目标任务的双重压力，大型总厂党委认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述，全面落实国务院国资委和鞍钢集团、鞍山钢铁两级公司关于国企改革三年行动的工作部署，持续推进“三项制度改革”，不断激发企业高质量发展的内生动力和经营活力。今年前10个月，该厂同比减亏3.87亿元；重轨成材率和百米轨合格率等主要技术指标领先于同行业，成为行业新标杆。

以两厂整合为契机，不断实现强身瘦体

实现机构扁平化管理。在原大型厂和无缝钢管厂两厂一体化改革整合机构基础上，大型总厂实施“总厂管作业区、分厂管班组”生产组织模式,进一步减少管理职级和层级。无缝钢管厂取消了分厂机关四个职能组，通过专业职能下沉，推进“小机关、大现场”建设，提高了工作效率。通过机构整合，全厂机构压减比例达36.8%。按照市场化用工原则，引导员工树立契约精神，打开员工入口通道，优化了人力资源结构。型材产线通过实行“两线一班制”生产组织模式，实现了统筹管理、岗位集成、功能集中、重点管控。两厂整合以来，全民岗位员工优化了51人，劳务用工减少329人。畅通员工出口，实施“三岗制”，成立大型总厂赋能中心，实现员工岗位间有序流动。截至目前，职工总数从2431人优化到1988人，优化比例达18.22%，转岗安置323人。通过理顺劳动关系，解决了历史遗留问题，有效杜绝了上花班、泡病号、吃空饷等现象。截至目前，全厂共清理劳动关系36人，依法解除劳动合同7人。

打破身份界限，干部能上能下成为常态

该厂通过建立不胜任退出机制，对所有管理人员实行“全员起立，双向选择”、带指标竞聘上岗，不认领指标的不允许参加岗位竞聘；连续两季度未完成岗位设定指标的亮黄牌，年度内累计三个月未完成岗位设定指标的予以解聘，退出现岗位。截至目前，已有2名干部退出原岗位。该厂通过建立“赛马”淘汰机制，以年度为评价单元，对连续两个季度综合考评结果为不称职者，实行末位淘汰，实现了“优者上、平者让、劣者下”。截至目前，通过优胜劣汰，管理和专业技术岗位编制定员由228个精简到163个，压缩管理技术人员编制23.5%，管理（专业职能）岗位占比达到4%；该厂通过打通干部晋升通道，打破了干部身份界限，注重能力和业绩，鼓励生产服务岗位人员通过竞聘走上管理岗位。截至目前，有7名优秀生产服务人员通过竞聘走上干部岗位。

坚持多元化分配，员工队伍活力迸发

该厂通过收入分配与主要指标改善挂钩，充分激发了职工创新创效积极性。建立起成本模型，制定了厂级400项降本措施，目前已结题187项，实现降本增效4580万元。开展人人降本、极限降本活动，全厂共1404人次参与群众性降本活动，立项1313项，实现降本4008万元。小型生产线实行市场化分配机制。将员工基本岗薪外的绩效部分全部与产量挂钩，体现多劳多得，极大地调动了职工生产积极性。在8月份恢复生产后，产量、成材率、加工成本全部超计划完成。该厂轨梁分厂通过实行“四位一体”绩效分配机制，对人员分类管理，通过对管理人员契约化、技术人员项目化、生产人员吨钢化、点检人员承包化的精准激励，在“e考核”的基础上，以竞赛形式加入换辊时间、开轧调整时间、小时产能等竞争指标，采取正激励为主的手段，充分调动广大职工的积极性，同岗位绩效差距达到1000—2500元。该厂打通晋升通道“给机会”，促进年轻干部快速成长。通过目标激励，厚植年轻干部脱颖而出土壤，先后选拔11名年轻干部到工程技术等级序列。打破资历、身份等限制，将年轻干部放在重要岗位培养和锻炼。在主要产线班子配备上以“80后”配“85后”为主。目前，“”80后“”年轻干部已经成为基层领导班子主体。此外，该厂还加强党群与行政岗位、工程技术与行政管理岗位“双向”交流，使年轻干部在交流中接受锤炼、增长才干。目前，已有21名优秀年轻干部在生产实践锤炼中快速成长成熟。