京东物流的商业模式及未来发展路径

      京东物流成立于2007年，是京东商城“派生”出的一体化供应链企业。发展至2020年，京东物流已经成为中国一体化供应链收入第一、快递业务量第八、冷链收入第二的综合物流企业。与顺丰、通达系等传统第三方物流不同，京东物流有着“京东”和“物流”两大特殊属性。

     ①“京东”属性：“京东”属性是一种品牌标签，赋予JDL品牌导流能力的同时，牺牲了公司部分市场空间。京东物流的业务量的提升主要来自两方面：一是京东商城自营订单数量的提升，该部分订单的配送全部由京东物流负责；二是京东商城POP订单数量以及京东物流在POP客户中渗透率的提升，已经有35%的POP客户选择使用京东物流。

     ②“物流”属性：与提供标准化服务的顺丰通达百世不同，京东物流提供的是定制化供应链服务，壁垒更高，扩张更难。 

图：京东物流发展历程 

京东物流的商业模式

JDL以轻资产模式运营着全国最大的仓储配送网络（核心仓储资产归属集团），凭借多年积累的品牌和仓配领域的运营管理优势，京东物流为商城（含自营和POP）和其他各类客户提供包含快递、快运、冷链、国际业务、仓配的基础物流服务以及涵盖服饰、生鲜、家电、消费、家居、汽后、3C这七大行业的解决方案。 

图：京东物流的商业模式

1）资产端 ：2100W仓储面积，京东物流运营着全国最大的仓储网络，不过土地、厂房主要都在集团，京东物流轻资产运营。

截至2019年，京东物流固定资产账面价值为53.37亿元，且大部分为物流设备，远低于同样主打中高端市场的顺丰；与此相对，京东商城在土地、仓库、建筑物上的投资力度逐年加大。

京东物流日常运营所需的运力主要由包含7500辆卡车及其他车辆的自营车队和外包运力组成；除开车辆之外，仓库租赁自京东集团或由京东集团代替与第三方签订租赁协议；办公楼、后台服务等设施来自京东集团共享。

图：固定资产结构对比——京东物流轻资产运营

2）运营端 ：组织架构——前台不断细化，中台不断强化，虽然研发资金投入和研发人员数量处于领先水平，不过运营人员比例超过95%。

社会化开放5年以来，公司发展战略逐渐从2016年的“用户体验至上”过渡至2019年“体验为本、效率制胜”再升级为 “体验为本、技术驱动、效率制胜”。

为实现“持续优化客户体验、提升产业效率、保持高质增长，成为国内顶尖的供应链物流企业”的阶段目标，公司组织架构在2016年不够成熟的组织架构基础上，不断细化前台产品部门、强化中台专业部门，公司产品力不断提升，经营效率同步优化。

图：2020年组织架构升级为6118组织架构

京东物流的研发投入以及研发人员数量在行业内一直处于领先水平，与顺丰旗鼓相当。 

图：京东物流研发费率高于顺丰

图：京东研发人员数量处于领先水平

 京东物流的员工构成中，负责日常运营的员工比例超过95%，其中又包括了仓库人员以及配送人员。随着业务的快速增长，京东物流运营人员的数量在近五年复合增长率达到24%，并且仓库人员与配送人员的数量比例始终保持在1:4到1:3之间。

人工成本占比高，规模增大效率提升后成本有望进一步优化。随着业务量提升，快递小哥派件量上升、仓库与转运中心运营效率提升，成本端有望进一步优化。 

图：京东物流仓库人员与配送人员不断增长，比例稳定

3）产品端：服务范围广泛，产品多样化，优质服务和品牌导流助力收入的提升。

京东面对个人消费者开放了快递、快运、冷运、到仓等多项服务，且各类服务都包含不同档次的产品供消费者选择。 

图：京东物流产品十分多样

京东物流的产品不只是在卖物流服务，同时也是在卖流量。通达百世的商业本质是卖成本，通过极致的规模效应赚成本的钱。京东物流与通达不同，与顺丰类似，通过优质服务+品牌导流赚收入的钱。 

图：商城通过京东物流和云仓贴标进行品牌导流

京东物流未来发展方向与成长路径

1）从集团的成本中心到收入中心

京东商城自建物流后，京东物流一直作为集团的成本中心而存在。但在2016年后，京东商城履约费用率逐年下降，代表着物流中心的盈利能力逐渐提升。从货币化率来看，2016年面向外部客户后，物流收入货币化率不断提升，京东物流从集团的成本中心向收入中心持续发展。 

图：物流货币化率不断提升，京东物流向收入中心发展

2）从定制化到标准化

按照业务流程划分，供应链可分为“采”、“运”、“仓”、“运”、“造”、“运”、“仓”、“销”、“配”、“退”共十个流程，复杂程度不言而喻。供应商、制造商、分销商、零售商以及消费者在网链中交换商流、信息流、物流与资金流，不断完成从生产到销售的所有流程，其中商流指引供应链服务的方向，信息流和物流决定供应链服务的质量，资金流则是供应链服务的有力支撑。

京东所处的一体化供应链赛道主要覆盖消费型供应链的运、仓、销、配、退5个流程，重点覆盖仓、配两个流程。对于京东而言，定制化的仓储服务短期内难以有效变现，仓的意义是控货+引流，真正变现仍需依赖标准化程度高、规模效应强的运输服务。但目前从京东物流的网络布局来看，其中转运输网络尚处于建设期，仍需要大量的资本开支完成建设。 

图：物流行业微笑曲线

从定制化向标准化发展的过程，综合考虑京东集团的发展战略和京东物流的业务优劣势，其成长可能要历经三大阶段：

第一阶段：以直营仓配的形式服务京东商城，此阶段为发展早期、客户单一、库容率低，盈利能力有限。

第二阶段：以云仓+加盟制快递的模式打造低成本产品，服务于京东POP、京喜拼拼等客户，同时逐步完善快运、冷链网络完善服务能力。

第三阶段：履约能力进一步完善，构建高效的空、陆运直营网络，切入高盈利的商务件、个人件市场，成为综合物流供应链巨头。

图：京东物流发展的三大阶段

--以上内容摘选自《京东物流：从定制化到标准化，仓配一体成就综合物流巨头》，有增删，完整报告内容请查阅原报告。